Po Henklu w Raciborzu zostanie cisza, czy może nowa siła? Jak odzyskać strategiczny zakład chemiczny dla polskiego przemysłu

Koniec pewnej epoki – zamknięcie zakładu Henkel w Raciborzu

W czerwcu 2025 roku padły słowa, których w Raciborzu nikt nie chciał usłyszeć. Henkel zamyka zakład. Koniec. Po ponad dwóch stuleciach nieprzerwanych dziejów jedna z najstarszych fabryk chemicznych w Polsce schodzi ze sceny. 1814 rok – wtedy Louis Samberger założył warzelnię mydła. Dwa stulecia później cisza.

Ale czy to rzeczywiście musi być koniec tej historii?

Przez lata ten zakład był o wiele więcej niż tylko punktem na mapie przemysłowej. To było miejsce, gdzie kilka pokoleń mieszkańców znajdowało swoje życiowe zakotwiczenie. W czasach świetności zatrudniał nawet 600 osób, w ostatnich latach – około 160. Ale to nie były tylko liczby w sprawozdaniach. To były rodziny, które dzięki temu miejscu mogły budować swoje jutro.

Historia tego zakładu to kawałek historii polskiego przemysłu – z jego wzlotami i upadkami. Przetrwał bombardowania w listopadzie 1944 roku, odbudował się po wojnie, stał się częścią Polleny (kto pamięta proszki IXI?), przeszedł transformację lat 90., zyskał nowe życie pod skrzydłami Henkla. Przez wszystkie te lata produkował rzeczy, których używaliśmy codziennie – mydła, proszki, płyny do prania marek znanych w całej Europie.

Roczne wolumeny sięgały setek milionów litrów detergentów. Zakład zaopatrywał ponad 12 krajów. To nie były małe liczby – był to zakład, który dawał utrzymanie nie tylko bezpośrednio zatrudnionym, ale setkom rodzin pośrednio związanych z produkcją w zakładzie.

Dlaczego o tym piszę? Bo za każdym zamknięciem takiego miejsca kryje się pytanie o to, jak wyglądać ma przyszłość polskiego przemysłu. Czy będziemy się tylko przyglądać, jak kolejne fabryki znikają z mapy? Czy może czas, żeby w końcu zawalczyć o nasz rodzimy przemysł?

Nie tylko lokalna strata – przemysłowe znaczenie dla Polski

Henkel nie zamyka tego zakładu z przekory. To biznes – zimna kalkulacja kosztów i zysków w globalnej sieci produkcyjnej. To jest kwestia suwerenności, Niemcy wolą utrzymać własne miejsca pracy nawet kosztem strat niż zarabiać produkując poza swoimi granicami. Ale tu nie chodzi o Henkel, czy Niemców. Chodzi o nas i o to, czy potrafimy myśleć strategicznie o polskiej gospodarce.

Ostatnie lata pokazały nam z brutalną szczerością, jak krucha może być globalizacja. COVID-19? Brakowało maseczek, leków, podstawowych środków ochrony. Wojna w Ukrainie? Problemy z energią, surowcami, łańcuchami dostaw. Napięcia handlowe, cła, przerwane dostawy – to wszystko sprawiło, że suwerenność gospodarcza przestała być pojęciem akademickim, a stała się realną potrzebą.

Tymczasem Polska to duży kraj w sercu Europy. Z rynkiem, infrastrukturą, dostępem do wykwalifikowanej kadry. Nie musimy i nie możemy już być tylko "rękami do pracy" dla innych. Możemy tworzyć produkty, technologie, marki. Możemy być producentem, dostawcą, partnerem.

I właśnie dlatego własna produkcja – nawet jeśli kosztuje więcej na starcie – daje coś, czego nie da się kupić: niezależność, bezpieczeństwo, odporność na szoki zewnętrzne. Kiedy zakład stoi w Polsce, podatki zostają w Polsce. Kiedy produkujemy u siebie, mamy wpływ na jakość, koszty, zatrudnienie i to my mamy produkt do zaoferowania, a nie tylko siłę roboczą.

Zakład w Raciborzu może być symbolem takiego właśnie myślenia. Stoi gotowy, z kadrą, z infrastrukturą, z historią. Trzeba tylko odwagi, by zobaczyć w nim nie problem, lecz szansę. Bo może to, co wydaje się porażką, okaże się początkiem czegoś większego?

Konkretny plan odzyskania – od wizji do realizacji

Gdybym miał powiedzieć, co jest najtrudniejsze w takich sytuacjach, to nie pieniądze, nie technologia, nie rynek. To zmiana myślenia. Z reaktywności na inicjatywę. Zamiast biernie czekać, aż ktoś kupi teren pod magazyny, można zbudować polską markę przemysłową nowej generacji. Taką, która łączy jakość z lokalnością, doświadczenie z innowacją, potrzeby codzienne z wymogami strategicznymi państwa.

Jak to zfinansować?

Model konsorcjalny. Trzy filary: partner przemysłowy z doświadczeniem operacyjnym, partner rynkowy z siecią dystrybucji, kapitał instytucjonalny – PFR, ARP, instytucje regionalne. Równowaga między know-how, kanałami sprzedaży i zabezpieczeniem inwestycyjnym.

Szacunkowe koszty? To nie są astronomiczne liczby. PFR i ARP mogą wnieść kapitał na zakup aktywów w zamian za udziały i skarb państwa zyskuje strategiczne zasoby przemysłowe, inwestor strategiczny dokłada środków jako wkład operacyjny, kredyt z BGK pokrywa resztę. Programy UE, crowdfunding przemysłowy – możliwości jest wiele. Ale trzeba zebrać ludzi i zacząć działać.

Co produkować?

Dwie nogi działalności. Pierwsza – chemia użytkowa. To co dotychczas - produkty codziennego użytku, rynek stabilny, przewidywalny. Można zbudować polską markę od podstaw, odpowiadać na potrzeby polskich konsumentów, rozwijać sprzedaż wielokanałową.

Druga noga – chemia przemysłowa. Segment strategiczny. Przemysł obronny potrzebuje lokalnych dostawców. Energetyka szuka niezależności od importu. Kolej, służba zdrowia – wszędzie rośnie zapotrzebowanie na stabilne, lokalne dostawy.

To nie jest projekt na papierze. To gotowy scenariusz działania – jeśli tylko pojawi się wola, żeby go zrealizować.

Precedensy i możliwości – dlaczego to się da zrobić

Nie mówimy o czymś, co nigdy się nie udało. Reaktywacja zakładów przemysłowych to sprawdzona ścieżka, mamy precedensy, znane modele właścicielskie.

Niemcy ratują strategiczne zakłady przez programy wsparcia regionalnego. Francja buduje politykę reindustrializacji. Włochy opierają siłę gospodarczą na średnich przedsiębiorstwach wysokiej specjalizacji. Te modele można zaadaptować.

Rynek europejski chemii rozwija się stabilnie. Rosnąca świadomość ekologiczna napędza popyt na produkty lokalne. Przedsiębiorstwa wybierają dostawców z krótszymi łańcuchami dostaw. Instytucje publiczne preferują partnerów krajowych. To przestrzeń dla polskiej marki.

Zakład w Raciborzu ma wszystkie atuty: lokalizację w centrum Europy, dostęp do wykwalifikowanej kadry, sprawdzoną infrastrukturę, bliskość rynków zbytu. Nie trzeba budować od zera – można skupić się na produktach, markach, relacjach z klientami.

Ale jest jedno "ale" – czas. Każdy dzień zwłoki to ryzyko, że ludzie odejdą, a wraz z nimi wiedza i doświadczenie, których nie da się odtworzyć. To zasób bezcenny i niepowtarzalny.

Czas na decyzje – co dalej z polskim przemysłem?

Zamknięcie zakładu w Raciborzu to test. Test dla nas wszystkich – dla gospodarki, polityki, społeczeństwa. Możemy biernie przyjąć kolejną stratę, albo pokazać, że potrafimy myśleć strategicznie o przyszłości.

To nie jest sprawa jednej fabryki. To pytanie o to, jaką Polskę chcemy budować. Czy taką, która żyje z obsługi cudzych marzeń, czy taką, która tworzy własne.

Władze nie powinny pytać, czy warto ratować jeden zakład. Powinny widzieć w nim inwestycję w suwerenność przemysłową kraju, rozwój regionu, miejsca pracy dla kolejnych pokoleń. To nie koszt – to zabezpieczenie strategicznych interesów państwa.

Środowiska gospodarcze, inwestorzy, instytucje rozwojowe mają przed sobą szansę współdziałania w projekcie wykraczającym daleko poza jeden zakład. To model odpowiedzialnej odbudowy polskiego przemysłu – takiego, który działa na własnych zasadach, tworzy wartość w kraju i daje realną niezależność.

Mamy plan. Mamy środki. Mamy rynek i ludzi. Czego jeszcze potrzeba? Decyzji.

Fabryka w Raciborzu może wrócić do życia w ciągu kilkunastu miesięcy – pod polskim szyldem, z polską strategią, ale na fundamentach, które przez dekady gwarantowały jej trwałość.

Nie chodzi o ocalenie przeszłości. Chodzi o rozpoczęcie przyszłości – przemyślanej, na czas, we własnym zakresie.

Bo w Polsce można odzyskiwać przemysł. Trzeba tylko przestać się zastanawiać, a zacząć robić.

Marcin Pieniuta – raciborzanin, szef produkcji, specjalista optymalizacji procesów, ekspert rozwoju zespołów oraz wdrażania zmian, z pasją do innowacji. Kreator rozwiązań, projektant i renowator klasycznej motoryzacji. Mówca branżowy, autor publikacji oraz redaktor merytoryczny czasopisma „Menedżer Produkcji”.